Friday, December 24, 2010

Aprendiendo a nadar

De las grandes áreas de estudio en cualquier programa de MBA , Estrategia es quizás, de las que cuenta con tantos adeptos como incrédulos en cuanto a su utilidad en el mundo real. Remontándome a mi primer año dentro del programa, la expectativa era bastante alta en términos de las grandes epifanías reveladas como estudiante de MBA. En este momento, a diferencia de pregrado y cualquier de las otras clases de Estrategia (aunque buenas, pero las recuerdo como clases de natación dentro de un submarino, con mucha teoría por pero sin saber exactamente por dónde aplicarla) éramos estudiantes de MBA´s con conocimiento, experiencia y muchas ganas de aprender.

Y fué durante el Core, el primer semestre del programa que unifica la enseñanza de las áreas principales de un MBA y del cual más adelante hablarán otros bloguistas, cuando tuvimos nuestra primera revelación: Detrás de las teorías, metodologías y matrices, Estrategia era solo un medio para alcanzar un fin. Un medio, que además resulta exigiendo mucho más de aplicar metodologías para resolver un problema gerencial determinado.
Arrancábamos entonces el principio del fin: El 1er Semestre del 2do Año, cuando algunos decidimos tomar una clase que hablaba de Estrategia, pero en esta ocasión como el “desarrollo de una capacidad”. Developing Strategic Capabilities, es la clase que tiene como objetivo (o reto) el desarrollo de capacidades estratégicas en el planteamiento y resolución de problemas gerenciales. La clase arranca con una rápida y profunda inmersión de las distintas metodologías que pueden utilizarse en las diferentes problemáticas a trabajar durante la clase. A la segunda clase, el Profesor asume leídas y entendidas las metodologías para así poder concentrarse en lo que realmente importa, en el cómo abordar estratégicamente problemas gerenciales.

Esta clase, a excepción de la tradicional clase de metodología de caso, busca vivir realmente el caso y no solamente aplicar un modelo, correr los números y listo, que en este caso, continuando con la analogía, sería como aprender a manejar un submarino sin saber lo que es el agua. De esta clase quisiera comentar sobre uno de los casos discutidos que analizaba la entrada de Helados Ben & Jerry´s al mercado japonés. Ese día todos comenzamos la clase con un pequeño vaso de Cherry Garcia, uno de los sabores más vendidos de esta empresa, y fué al “calor” de nuestro helado y su consistencia tan densa, que muchos nos pudimos dar cuenta no solo de que se trata de un helado Premium sino de la complejidad operativa de exportar este producto desde su planta en el estado de Vermont en EE.UU. hasta Japón. De igual manera fueron fluyendo naturalmente otros aspectos cruciales para el caso y que iban más allá de la simple teoría. Cuando la discusión la alimentaban compañeros de Mercadeo y Finanzas que trabajaron con Unilever en la viabilidad de Ben & Jerry´s en Latino América y todo parecía finalizar como una interesante discusión en Bloomington, Indiana, el Prof. interrumpe la clase, se disculpa por no dejar terminar las discusiones pero considera justo “.. que la contraparte se pronuncié sobre el caso”. Decide entonces abrir su computador y conectarse vía skype con Jerry Greenfield, socio fundador de Ben & Jerry y Presidente de la empresa en el momento del caso. A diferencia de otras grandes estrellas de negocios que visitan escuelas de negocios a hablar del intrincado mundo de un CEO, estos fueron 20 min, en los que pudimos, dentro de un dialogo honesto, discutir las luces que guiaron realmente las decisiones de negocio de este caso.

De esta clase salieron muchas conclusiones, muchos aprendizajes, pero lo que si fué común para todos es que salimos con una mayor sensibilidad a los problemas gerenciales, y es precisamente esta aproximación, esta nueva sensibilidad, la que hace posible salir del submarino de las típicas discusiones de caso y poder exitosamente aprender a nadar.

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